El Nuevo Líder del Departamento de Entrenamiento
Escrito por Jesús Dugarte en
Departamento,
Entrenamiento,
Lider,
Negocios

El nuevo líder de
entrenamiento debe tener visión de negocio.
La gente debe estar dotada
como se citó anteriormente con nuevas competencias. El líder además de conocer
el mundo de la educación debe tener visión de negocio, debería ser un generador
de recursos propios mas que operar a partir de un presupuesto que funcionalmente
le aprueban. El nuevo líder debe identificar a sus actores clave: clientes,
proveedores, trabajadores, accionistas/supervisores, comunidad y gobierno, y
contribuir al fortalecimiento de las cadenas de valor.
El nuevo líder debe
reposicionar a su departamento dentro de la organización, a fin de participar
en los planes de negocio de sus clientes y proveedores internos.
El nuevo líder debe extender
sus servicios de entrenamiento a sus actores clave, así como tener programas de
entrenamiento para los trabajadores de la organización, debería formar escuelas
para los clientes y proveedores del negocio y de extensión para la comunidad.
El nuevo líder debe ofrecer
opciones de entrenamiento de manera que estas sean negocias entre el
trabajador, el supervisor y él; a efectos de desarrollar las competencias tanto
corporativas como individuales de la gente, más que ser un intermediario entre
la oferta y demanda del entrenamiento. Debe participar en la detección de
competencias de los trabajadores y orientar sus opciones instruccionales tales
como: las clases magistrales, seminarios y asesorías al desarrollo de
conocimientos, los talleres, laboratorios y prácticas de campo a la formación
de habilidades y destrezas, y talleres vivenciales al desarrollo de los valores
corporativos como individuales de la gente.
El nuevo líder debe formar
alianzas con instituciones educativas, de investigación y de desarrollo, con
empresas didácticas e instructores/facilitadores externos a efectos de
conformar programas de entrenamiento que desarrollen las competencias de su
gente, medirlos, evaluarlos, compararlos y cambiarlos.
El nuevo líder de
entrenamiento debe ser amigable con las matemáticas, la computación y el idioma
inglés.
El nuevo departamento de
entrenamiento deberá estar dotado con alta tecnología de computación y de
telecomunicaciones de manera que se puedan realizar los programas de
enseñanza-aprendizaje en las modalidades virtual, semi-virtual, colaborativa y
presencial. Esta parte de la dotación de tecnología de punta para entrenamiento
en algunas organizaciones es una barrera cultural difícil de superar, donde
tradicionalmente la alta tecnología de computación y telecomunicaciones ha
estado reservada para las áreas de informática, ingeniería y finanzas.
De ahí que no es extraño encontrar actualmente a algunas áreas de entrenamiento “dotadas” de computadores 486, monitor convencional, sin kit de multimedios y en condición stand-alone. Esta barrera cultural, con los nuevos paradigmas debe vencerse, pero también es cierto que ha existido responsabilidad de los anteriores líderes de recursos humanos que tradicionalmente eligieron trabajar en estas áreas organizacionales porque allí se podían encontrar alejados de tres mitos (en algunos casos fobias) profesionales: las matemáticas, la computación y el idioma inglés.
Esta situación les ha permitido a los viejos líderes mantenerse vigentes hasta hace poco, pero ahora a la luz de los nuevos imperativos empresariales y del negocio esa situación mantenerla en pie es poco probable. Entonces en algunas organizaciones ha quedado instalada una cultura de que recursos humanos no sabe ni necesita alta tecnología de computación y de telecomunicaciones situación que no es compartida por nosotros pero que es una realidad. Esta situación ameritará que el nuevo líder maneje el proceso de cambio cultural en su organización.
De ahí que no es extraño encontrar actualmente a algunas áreas de entrenamiento “dotadas” de computadores 486, monitor convencional, sin kit de multimedios y en condición stand-alone. Esta barrera cultural, con los nuevos paradigmas debe vencerse, pero también es cierto que ha existido responsabilidad de los anteriores líderes de recursos humanos que tradicionalmente eligieron trabajar en estas áreas organizacionales porque allí se podían encontrar alejados de tres mitos (en algunos casos fobias) profesionales: las matemáticas, la computación y el idioma inglés.
Esta situación les ha permitido a los viejos líderes mantenerse vigentes hasta hace poco, pero ahora a la luz de los nuevos imperativos empresariales y del negocio esa situación mantenerla en pie es poco probable. Entonces en algunas organizaciones ha quedado instalada una cultura de que recursos humanos no sabe ni necesita alta tecnología de computación y de telecomunicaciones situación que no es compartida por nosotros pero que es una realidad. Esta situación ameritará que el nuevo líder maneje el proceso de cambio cultural en su organización.
Adicionalmente, se requiere
que el nuevo líder maneje indicadores de agregación de valor en su área por
ejemplo: retorno de la inversión del entrenamiento (ROI), punto de equilibrio
de las operaciones del entrenamiento, costos operativos de las modalidades de
entrenamiento virtual, semi-virtual, colaborativo y presencial; etc. Estos
indicadores desde el punto de vista del negocio son más importantes que los
indicadores tradicionales denominados de gestión tales como: % de cursos
cumplidos, % de asistencia de los participantes, cantidad de horas de
entrenamiento; etc. que sólo reflejan el consumo o utilización de un recurso,
activo o capital mas no indican si la acción de entrenamiento dejó valor para
el negocio. Para obtener estos indicadores se deben usar fórmulas, se deben
hacer cálculos, se deben usar los números y también darle valor a estos. Es
decir el nuevo líder debe contribuir a la formación de la cultura de la
medición.
La nueva tecnología, no sólo
de computación y de telecomunicaciones, sino también la de
enseñanza-aprendizaje está cambiante y diariamente se publican artículos, casos
de estudios, análisis comparativos, nuevas experiencias de mucho valor. Casi
todo este material se encuentra en idioma inglés y según la tendencia pareciera
que esto seguirá así, por lo menos en Internet que es nuestra fuente más
directa, rápida y económica. Dentro de la nueva sociedad del conocimiento, la
formación de comunidades de conocimiento está llevándonos a participar en redes
virtuales alrededor de una materia de nuestro interés. En estas comunidades el
idioma inglés se está constituyendo como el idioma universal de las nuevas
comunidades de conocimiento basadas en experiencias de enseñanza-aprendizaje.
El nuevo líder de
entrenamiento debe ser un agente de cambio en su organización.
¿Cómo transformar un
Departamento de Entrenamiento en una Universidad Corporativa Virtual (UCV)?
La Universidad Corporativa
Virtual debe funcionar como tal el día de su inauguración, los siguientes y
hasta el fin de su vida útil.
El hecho de que el Área
Funcional de Entrenamiento se transforme en una Universidad Corporativa Virtual
(UCV) dependerá de su líder. Cambiarle el nombre no es lo más importante, hacer
una transformación es cambiar sus estructuras, procesos, procesadores/recursos,
paradigmas, cultura.
Estos cambios
organizacionales, como miras a implantar una UCV, deberán manejarse de manera
participativa, progresiva e integral. La operación de una UCV, como cualquier
organización, implica el manejar procesos (algunos de ellos nuevos) tanto de
naturaleza sistemática como emergente. Es importante asegurar que estos
procesos se cumplan no sólo el día de la puesta en marcha, sino también los
siguientes y hasta el fin de su vida útil.
Algunos procesos de la UCV
estarán referidos a la administración como: captar recursos, ejecutar las
inversiones, organizar, efectuar el seguimiento; etc. y otros corresponderán al
negocio de la enseñanza-aprendizaje como: estructurar oferta educativa,
diseñar, desarrollar, enseñar, evaluar; etc.
Para que estos procesos
operen y se mantengan es necesario que estén soportados por cuatro pisos o
plataformas concurrentes, complementarias y relacionadas: de negocio,
tecnología, estructura y cultura.
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