El Nuevo Líder del Departamento de Entrenamiento

Escrito por Jesús Dugarte en

El nuevo líder de entrenamiento debe tener visión de negocio.

La gente debe estar dotada como se citó anteriormente con nuevas competencias. El líder además de conocer el mundo de la educación debe tener visión de negocio, debería ser un generador de recursos propios mas que operar a partir de un presupuesto que funcionalmente le aprueban. El nuevo líder debe identificar a sus actores clave: clientes, proveedores, trabajadores, accionistas/supervisores, comunidad y gobierno, y contribuir al fortalecimiento de las cadenas de valor.

El nuevo líder debe reposicionar a su departamento dentro de la organización, a fin de participar en los planes de negocio de sus clientes y proveedores internos.

El nuevo líder debe extender sus servicios de entrenamiento a sus actores clave, así como tener programas de entrenamiento para los trabajadores de la organización, debería formar escuelas para los clientes y proveedores del negocio y de extensión para la comunidad.

El nuevo líder debe ofrecer opciones de entrenamiento de manera que estas sean negocias entre el trabajador, el supervisor y él; a efectos de desarrollar las competencias tanto corporativas como individuales de la gente, más que ser un intermediario entre la oferta y demanda del entrenamiento. Debe participar en la detección de competencias de los trabajadores y orientar sus opciones instruccionales tales como: las clases magistrales, seminarios y asesorías al desarrollo de conocimientos, los talleres, laboratorios y prácticas de campo a la formación de habilidades y destrezas, y talleres vivenciales al desarrollo de los valores corporativos como individuales de la gente.

El nuevo líder debe formar alianzas con instituciones educativas, de investigación y de desarrollo, con empresas didácticas e instructores/facilitadores externos a efectos de conformar programas de entrenamiento que desarrollen las competencias de su gente, medirlos, evaluarlos, compararlos y cambiarlos.

El nuevo líder de entrenamiento debe ser amigable con las matemáticas, la computación y el idioma inglés.

El nuevo departamento de entrenamiento deberá estar dotado con alta tecnología de computación y de telecomunicaciones de manera que se puedan realizar los programas de enseñanza-aprendizaje en las modalidades virtual, semi-virtual, colaborativa y presencial. Esta parte de la dotación de tecnología de punta para entrenamiento en algunas organizaciones es una barrera cultural difícil de superar, donde tradicionalmente la alta tecnología de computación y telecomunicaciones ha estado reservada para las áreas de informática, ingeniería y finanzas. 

De ahí que no es extraño encontrar actualmente a algunas áreas de entrenamiento “dotadas” de computadores 486, monitor convencional, sin kit de multimedios y en condición stand-alone. Esta barrera cultural, con los nuevos paradigmas debe vencerse, pero también es cierto que ha existido responsabilidad de los anteriores líderes de recursos humanos que tradicionalmente eligieron trabajar en estas áreas organizacionales porque allí se podían encontrar alejados de tres mitos (en algunos casos fobias) profesionales: las matemáticas, la computación y el idioma inglés. 

Esta situación les ha permitido a los viejos líderes mantenerse vigentes hasta hace poco, pero ahora a la luz de los nuevos imperativos empresariales y del negocio esa situación mantenerla en pie es poco probable. Entonces en algunas organizaciones ha quedado instalada una cultura de que recursos humanos no sabe ni necesita alta tecnología de computación y de telecomunicaciones situación que no es compartida por nosotros pero que es una realidad. Esta situación ameritará que el nuevo líder maneje el proceso de cambio cultural en su organización.

Adicionalmente, se requiere que el nuevo líder maneje indicadores de agregación de valor en su área por ejemplo: retorno de la inversión del entrenamiento (ROI), punto de equilibrio de las operaciones del entrenamiento, costos operativos de las modalidades de entrenamiento virtual, semi-virtual, colaborativo y presencial; etc. Estos indicadores desde el punto de vista del negocio son más importantes que los indicadores tradicionales denominados de gestión tales como: % de cursos cumplidos, % de asistencia de los participantes, cantidad de horas de entrenamiento; etc. que sólo reflejan el consumo o utilización de un recurso, activo o capital mas no indican si la acción de entrenamiento dejó valor para el negocio. Para obtener estos indicadores se deben usar fórmulas, se deben hacer cálculos, se deben usar los números y también darle valor a estos. Es decir el nuevo líder debe contribuir a la formación de la cultura de la medición.

La nueva tecnología, no sólo de computación y de telecomunicaciones, sino también la de enseñanza-aprendizaje está cambiante y diariamente se publican artículos, casos de estudios, análisis comparativos, nuevas experiencias de mucho valor. Casi todo este material se encuentra en idioma inglés y según la tendencia pareciera que esto seguirá así, por lo menos en Internet que es nuestra fuente más directa, rápida y económica. Dentro de la nueva sociedad del conocimiento, la formación de comunidades de conocimiento está llevándonos a participar en redes virtuales alrededor de una materia de nuestro interés. En estas comunidades el idioma inglés se está constituyendo como el idioma universal de las nuevas comunidades de conocimiento basadas en experiencias de enseñanza-aprendizaje.

El nuevo líder de entrenamiento debe ser un agente de cambio en su organización.

¿Cómo transformar un Departamento de Entrenamiento en una Universidad Corporativa Virtual (UCV)?

La Universidad Corporativa Virtual debe funcionar como tal el día de su inauguración, los siguientes y hasta el fin de su vida útil.

El hecho de que el Área Funcional de Entrenamiento se transforme en una Universidad Corporativa Virtual (UCV) dependerá de su líder. Cambiarle el nombre no es lo más importante, hacer una transformación es cambiar sus estructuras, procesos, procesadores/recursos, paradigmas, cultura.

Estos cambios organizacionales, como miras a implantar una UCV, deberán manejarse de manera participativa, progresiva e integral. La operación de una UCV, como cualquier organización, implica el manejar procesos (algunos de ellos nuevos) tanto de naturaleza sistemática como emergente. Es importante asegurar que estos procesos se cumplan no sólo el día de la puesta en marcha, sino también los siguientes y hasta el fin de su vida útil.

Algunos procesos de la UCV estarán referidos a la administración como: captar recursos, ejecutar las inversiones, organizar, efectuar el seguimiento; etc. y otros corresponderán al negocio de la enseñanza-aprendizaje como: estructurar oferta educativa, diseñar, desarrollar, enseñar, evaluar; etc.

Para que estos procesos operen y se mantengan es necesario que estén soportados por cuatro pisos o plataformas concurrentes, complementarias y relacionadas: de negocio, tecnología, estructura y cultura.

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